Новости

Требуется коммерческий персонал

Автор: Максим Макаренков

«Я не могу найти грамотных ­людей! Подходящих кандидатов попросту нет!» Похожие слова можно услышать от директора по персоналу практически любой ИТ-компании. Причем «кадро­вики» жалуются на нехватку не только технических специалистов, программистов или разработчиков. Российским ИТ-компаниям недостает и коммерческого персонала. На вопрос о том, как обстоят дела с поиском специалистов различных служб (например, маркетинга, продаж и др.), все представители ИТ-компаний ответили, что помимо технических специалистов прежде всего не хватает грамотных менеджеров по продажам. Поэтому в этой статье речь пойдет о проблемах, связанных с привлечением, мотивацией и удержанием именно «сейлов».

Есть проблема!

Наши ИТ-компании оказались заложниками собственного быстрого роста. Давайте вспомним: истории коммерческой хайтек-индустрии в России по большому счету всего два с небольшим ­десятка лет. За это время уча­стники рынка прошли путь от стихийных «лавочек» до крупных, по крайней мере в масштабах СНГ, компаний. Большинство зарубежных фирм развивались десятилетиями, работая на сформировавшихся рынках с понятными правилами игры. Периодически они, конечно, ощущали кадровый голод, но он не носил острого характера, поскольку учебные заведения - детища той же рыночной экономики, что и компании, - старались максимально быстро реагировать на их потребности. Да и сами игроки ИТ-рынка издавна вели отбор талантливых выпускников, начиная хедхантинг еще среди студентов последних курсов ­вузов.

Российским ИТ-компаниям пришлось проходить этот путь на запредельной скорости, развиваясь в условиях формирующегося на ходу рынка и мощного технологического вала, буквально обрушившегося на нашу страну.

Последствия такого развития компании, находящиеся на переднем крае развития не только технологий, но и бизнеса, ощущают наиболее остро. В первую очередь это касается работающих с «тяжелыми» решениями, большими проектами, в B2B-сегменте. И требования к квалификации «продавцов» постоянно растут. Если раньше им достаточно было «просто продавать», то сейчас специалистам по продажам необходимо уметь выстраивать долгосрочные отно­шения с клиентом, глубоко понимать его потребности и, что очень важно, хорошо разбираться в сложных продуктах и услугах, которые компания предлагает.

«На растущем рынке продавалось по большому счету все само собой, и у многих компаний стратегия продаж определялась принципом „бери больше - кидай дальше", а огрехи квали­фикации персонала с лихвой ­покрывались высоким спросом. Лишь некоторые игроки всерьез задумывались о повышении уровня квалификации персонала, к примеру, оценивая перспективы экспансии в регионы», - говорит директор по связям с общественностью компании ZyXEL Россия Наталия Борулева.

В итоге буквально все руководители опрошенных нами компаний отмечают, что испытывают кадровый голод, обусловленный недостаточной подготовкой имеющихся на рынке специалистов. При этом зачастую налицо слишком большой разрыв между ожиданиями соис­кателя и его реальной компе­тенцией.

«У вновь принимаемых сотрудников, как правило, завышенная оценка собственной квалификации. При этом в дейст­вительности они недостаточно подготовлены, причем как теоретически, так и практически и психологически. Людям не хватает умения и опыта ведения переговоров, они часто не могут работать с возражениями. Тяжело переносят отказы, неудачи. В первое время им тяжело изучить портфель продуктов компании», - утверждает коммерческий директор группы ком­паний ИВС (Пермь) Николай Новиков.

С ним согласна Екатерина Ильвовская, директор по маркетингу компании IBS: «С точки зрения рынка труда специалистов по продажам и маркетингу лучше делить на две категории, поскольку ситуация неоднородна. Говоря о рынке B2B, а тем более об ИТ-отрасли, оперирующей достаточно сложными технологическими решениями и услугами, можно сразу отметить ­нехватку хороших продавцов. Человек, работающий в области ИТ-продаж, должен хорошо разбираться в продукте, уметь понятным языком рассказать о нем, донести его преимущества. Все это критически важно для успеха на таких сложных рынках, как ИТ и консалтинг. Соответственно свободных специа­листов с таким опытом на рынке крайне мало».

Указывает на нехватку грамотных специалистов и ком­мерческий директор компании USN Андрей Смирнов. Он считает, что «действительно сильных профессионалов, которые ведут за собой, не так много». По его оценкам, порядка 20% обще­го числа.

Корни этой проблемы HR-специалисты видят в трех основных факторах:

  • Сегодня в сфере ИТ сфор­мировался рынок кандидата. Специалисты это осознают и предъявляют все более высокие требования к месту работы.
  • Серьезные специалисты «с именем», давно работающие на рынке, не стремятся часто менять место работы, поэтому «сманить» такого специалиста достаточно сложно, а нового ­человека, в любом случае, приходится доучивать или пере­учивать.
  • Подготовка молодых специалистов, закончивших вузы (даже профильные), как правило, совершенно не соответствует потребностям компаний.

«Нельзя не отметить, что у нас в стране вообще нет фундаментального образования для менеджеров по продажам. Конечно, дополнительное образование, курсы, тренинги, семинары могут существенно помочь, но в основном они предлагают разрозненные „куски" знаний и навыков либо по очень узким специализациям, либо, наоборот, настолько „водянистые" и обширные, что применять их на практике почти невозможно. У нас абсолютное большинство студентов получает в институте на редкость расплывчатую специальность „менеджер", настолько универсальную, что они могут пойти работать кем угодно - все равно придется учиться/переучиваться/доучиваться на рабочем месте», - комментирует ситуацию Марина Белоусова, заместитель директора по маркетингу компании «Тайле».

Определенную роль играет и специфика рынка - специалисту из другой области крайне сложно перейти на аналогичную работу в ИТ-сфере, поскольку она требует глубокого знания не только методики продаж или организации проектов, но и отличной технической подготовки. Наши респонденты отмечают, что такой переход сложен и внутри ИТ-отрасли - например, из продаж B2C в продажи B2B.

«Между компетенциями розничного продавца и менеджера по продажам в B2B-сегменте ­лежит, может, и не пропасть, но все же огромная дистанция. И технологии продажи тоже очень-очень разные. То, что ­великолепно работает в рознице - классические методики с выяснением потребности, предложением альтернатив и „закрытием" продажи, - не только не помогает в „больших" проек­тах, напротив, мешает. В „больших" или „длинных" продажах нужно выстраивать отношения зачастую не с одним лицом, принимающим решение, а с целой группой закупки, учитывать политические нюансы и группы влияния внутри предприятия-клиента... И людям, успешно продававшим в сегменте B2C, приходится многое менять в се­бе и многому учиться с нуля, переходя в сегмент B2B, ибо их умения из прошлой жизни оказываются невостребованными, а порой и вредными на новом поприще», - говорит директор по персоналу OCS Distribution Наталья Соболева.

Казалось бы, ситуация с кадрами в столице должна быть ­намного лучше. На первый взгляд это действительно так. В Москве оживленный рынок труда, именно здесь расположено большинство ИТ-компаний, работающих на федеральном уровне и реа­лизующих самые серьезные и сложные проекты. Сюда устремляются специалисты из других регионов в поисках перспектив, профессионального и карьерного роста, больших ­заработков. Однако московские компании, увы, испытывают не меньшие трудности при подборе кадров. Рынок больше - но и его потребности масштабнее.

В региональных же компани­ях к общим проблемам ИТ-рынка добавляются и свои, специфические. Так, по словам коммерческого директора томской компании ИНТАНТ Сергея Пака: «В регионах намного сложнее решать кадровые вопросы путем горизонтальной миграции кадров (рынок труда более ограниченный). Основным пу­тем становится „воспитание" специалистов внутри компании. Но и на этом пути слишком много приходится затрачивать ресурсов (потеря времени, темпа и необходимость отвлечения „рабочих" кадров для подго­товки стажеров). Кроме, того высок риск, что, получив подготовку, сотрудник уйдет в „столицу" на должность с более ­высокой оплатой или перспективой роста, что не всегда может позволить себе региональная компания».

Найти или вырастить?

Сегодня многие руководители HR-служб уже пришли к пониманию того, что подходящих специалистов необходимо «вы­ращивать».

Все чаще от специалистов по персоналу можно услышать слово «наставничество». Новички прикрепляются к опытным сотрудникам, вместе с которыми они работают над проектами.

Активно используются внутренние тренинги, а также кур­сы и семинары, проводимые вендорами.

«Хорошие возможности обу­чения предоставляют своим партнерам вендоры. Они разрабатывают и реализуют образовательные программы, курсы, предназначенные как для тех­нического, так и для коммерческого персонала», - подчеркивает важность сотрудничества с вендорами в области подготовки кадров руководитель отдела маркетинга ООО «НТЦ Галэкс» (Барнаул) Елена Филимонова.

Расширяется сотрудничество компаний с профильными вузами, причем не только в Москве и Санкт-Петербурге, но и в регионах. Правда, надо сказать, что такое взаимодействие пока наиболее эффективно при поиске специалистов в области программирования, технических и инженерных кадров, а вот хороших ИТ-«продажников» наши вузы, по мнению представите­лей компаний, пока не готовят. Об этом, в частности, говорила Марина Белоусова. И дело здесь не только в несоответствии программ вузов реалиям сегодняшнего дня. Хороший специалист по продажам должен обладать не только определенными знаниями и личностными качествами, но и жизненным опытом, которого, как правило, у выпускника вуза просто нет. Поэтому, в любом случае, молодого специалиста необходимо готовить, «обтачивая» его в соответствии с задачами компании и ее корпоративной культурой.

Тем не менее есть и успешные примеры совместной рабо­ты компаний и вузов при подготовке коммерческих специалистов. Так действует, например, компания «ЭЛВИС-ПЛЮС». «Путь, который мы выбрали для притока в компанию толковых новичков, - сотрудничество с техническими вузами, в частности, с МГИЭТ ТУ (Москов­ский го­сударственный институт электронной техники - Технический университет) в силу его территориальной близости к нам и нали­чия профильной кафедры. Компания ­начинает взаимодействовать с перспективными студентами уже на 3-4 курсе. Мы оказываем содействие в прохождении практики и обеспечении материалами для написания дип­ломных работ. Средний срок, в который мы оцениваем подготовку сотрудника службы продаж для самостоятельной работы „в поле", - 2-3 года», - рассказывает заместитель ге­нерального директора ОАО ­«ЭЛВИС-ПЛЮС» по коммер­ческой деятельности Максим Филиппов.

Одной из самых болезненных проблем для компаний является уход опытного специалиста. Уходит не просто человек - как правило, он «берет с собой» и налаженные отношения с заказчиками в рамках долгосрочных проектов, знание тонкостей того или иного проекта, пропадают вложенные в подготовку деньги. Поэтому большинство компаний, хоть и считают рынок непропорционально перекошенным в сторону кандидатов, тем не менее стараются развивать и совершенствовать системы ­мотивации персонала.

Не только столичные, но и региональные компании стараются делать все возможное для удержания квалифицированных ­специалистов. Для региональ­ных компаний одна из основных проблем - «потолок роста» ­сотрудников. В силу относительно небольших объемов рынка и меньшего количества игроков специалистам порой просто некуда расти, а компания и ра­да была бы продвинуть сотрудника на повышение, да не может. В этом случае, как правило, в ход идет дополнительное ­обучение, повышение бонусов и «горизонтальный рост» сотрудников внутри компании, то есть ему предоставляется возможность работать над наиболее интересными, значимы­ми для компании проектами с со­ответствующим материальным вознаграждением. Тем не менее проблема «утечки» кадров в столицу для региональных компаний остается очень острой.

«Отток кадров - серьезная проблема для регионов, и если раньше в Москву ехали молодые специалисты, то теперь сюда устремилось гораздо больше „возрастных" соискателей, готовых к переменам и в 30, и в 40, и в 50 лет», - говорит Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata.

Цифры и факты. Картина рынка по данным портала SuperJob.ru

Во время кризиса (конец 2008-2009 г.) ИТ-компании были вынуждены пойти на сокращение персонала и бюджетов оплаты труда даже для коммерческих служб. Сейчас, в 2012 г., зарплаты относительно 2009 г. снова выросли, а работники ИТ-отрасли опять оказались в дефиците. Безработных ИТ-специалистов на рынке труда мало. Это фиксирует показатель напряженности - соотношения числа не имеющих постоянной работы соискателей и свободных рабочих мест, причем значение показателя низкое как в столицах, так и в регионах. Например, по состоянию на январь 2012 г. коэффициент напряженности в Мос­кве составляет 1,4 (резюме безработных на одну вакансию), в Санкт-Петербурге - 2,1, в Нижнем Новгороде - 1,3, в Ростове-на-Дону - 3,1. Общий конкурс (вместе с работающими соискателями, желающими сменить место работы) в ИТ-сфере составляет в Мос­кве - 2,3 резюме на одну вакансию, в Санкт-Петербурге - 3,8, в Нижнем Новгороде - 2,2, в Ростове-на-Дону - 5,8. Таким образом, доля трудоустроенных соискателей, ищущих нового работодателя, составляет 40-45%. Причина этих поисков - растущие зарплатные амбиции соискателей, поиск возможностей для профессионального роста, более комфортных условий труда. Кстати, докризисного уровня зарплаты в ИТ достигли в августе 2010 г. По состоянию на январь 2012 г. уровень зарплатных предложений вырос еще на 7%.

Работодатели вынуждены повышать уровень заработных плат в надежде привлечь более квалифицированных соискателей. Представители работодателей, осуществляющие подбор сотрудников, зачастую остаются недовольны уровнем компетенций кандидата. Ситуацию можно было бы исправить с помощью обучения. И действительно, многие компании создают свои базы знаний для внутреннего обучения. А вот на оплату учебы у внешних провайдеров работодатели уже идут менее охотно. Обычно такое обучение предоставляется сотрудникам, проработавшим в компании достаточно долгое время и желающим расти дальше именно в этой компании. Работодателей можно понять: в условиях высокой конкуренции нет резона обучать сотрудника, который при первой возможности уйдет к предложившему более высокую зарплату конкуренту. Обучение - самая востребованная среди работников составляющая корпоративного компенсационного пакета, особенно актуальная в такой быстро развивающейся отрасли, как ИТ.

Чего хочет сотрудник?

Увы, зачастую мотивационные системы остаются лишь отчетными мероприятиями, а обстановка внутри организации перестает стимулировать сотрудников к профессиональному росту. Как показывает и наш, и зарубежный опыт, материальная часть системы мотивации является важной, но совершенно недостаточной. Редкостное единодушие представители компаний проявляют в оценке моти­вов и ожиданий специалистов: наиболее привлекательными для кандидатов являются возможность профессионального роста (в том числе дополнительного обучения), карьерный рост и предоставление качественного социального пакета.

В идеале для перспективных сотрудников должны быть сформированы планы личного раз­вития, в которых четко опре­деляются этапы их работы в компании и указывается, кто может помочь на каждом из этих этапов.

Хорошо действуют программы кросс-функциональных групп, когда сотрудник участвует в смежном проекте. При этом возникают горизонтальные связи, сотрудник начинает лучше понимать работу соседних подразделений, может применить свои знания, а порой даже возглавить эту группу.

«Для ценных сотрудников и экспертов более преклонного возраста необходимы пенсионные программы, дотации на питание и ряд других социальных программ. Кроме того, важно создать условия, при которых эксперты будут охотно делиться своими знаниями с молодыми сотрудниками в рамках ­проекта „Наставничество"», - делится своими взглядами ру­ководитель HR-подразделения ГК «Стинс Коман» Ирина ­Слесарева.

Есть и еще одна проблема. О ней не любят говорить сотрудники кадровых служб, об­ходят вниманием во время публичных выступлений топ-менеджеры. Поскольку проблема эта, в отличие от всех вышеперечисленных, не во внешних обстоятельствах, а внутри компании. Наталия Борулева сформулировала ее следующим образом: «Высокая мотивация сотрудников в первую очередь к профессиональному, а не к зарплатному росту - редкое явление, а среди российских компаний уж совсем из разряда чудес. Кто-нибудь может вспомнить, когда служба HR беседовала с сотрудником в случае ухода из компании, нивелируя его негатив и выявляя собственные огрехи?»

Действительно, один из самых важных факторов, способствующих либо препятствующих удержанию ценных сотруд­ни­ков, - обстановка внутри компании. Внутрикорпоративные войны, столкновения кланов, ­непонимание целей и задач ­разных отделов, работающих над одним проектом, - все это часто приводит к тому, что высококвалифицированные, знающие сотрудники, нацеленные на развитие, начинают смотреть «на сторону», понимая, что выбор у них небогат: или принимать не устраивающие их правила игры, или искать новую команду.

Самый неприятный для компаний момент здесь заключается в том, что такие специалисты, как правило, относятся к категории «мастодонтов», как называет их Марина Белоусова. Это «опытные „сейлы"», с большим опытом работы, неоднократно прошедшие курсы обучения, столкнувшиеся на своем веку не с одним кризисом, пережившие многих своих коллег в периоды «чисток», наработавшие большую клиентскую базу. Их уход может означать для компании существенные убытки, ведь «мастодонт» уже слишком многое замкнул на себя. В случае увольнения такого продавца компании, возможно, придется искать входы к ключевому клиенту практически с нуля, заново обсуждать условия и выстраивать отношения, а зачастую жестко конкурировать с тем же бывшим сотрудником на его ­новом месте работы.

Увы, зачастую именно в больших компаниях специалисты сталкиваются с явлениями, которые не позволяют им в полной мере проявить себя и в конечном итоге принести прибыль компании.

Вот как оценивает причины перехода на другое место сотрудник одной из ведущих российских интернет-компаний, отвечающий за один из ключевых проектов: «Смена места работы, на мой взгляд, редко связана с неудачами вне компании, чаще всего - с разборками именно внутри нее. На первое место я бы поставил смену руководства. Это как раз из серии „новая метла метет по-новому"... Неумение защитить свою территорию от вторжения нового руководства или новых сотрудников приводит к уходу из компании. На втором месте - внутренние конфликты. Нечетко поставленные задачи, непонимание целей компании, направления ее движения приводят к тому, что часть сотрудников прекращает работать и начинает заниматься иерархическими разборками (кто кого важнее и выше) и разными другими „меряниями" (кто профессиональнее, кто лучше с руководством дружит и т. д.). Как только работа выходит из конструктивного русла - ­пиши пропало. Очень обидно, когда твоя судьба ни в коей мере не зависит от твоих профессиональных навыков».

Схожие причины называет и бывший топ-менеджер одной из крупнейших региональных компаний, которого переманили в Москву хедхантеры ИТ-компании федерального уровня. «Утерян смысл работы: как-то оказалось, что нет понимания того, для чего ты работаешь, нет связи между достигнутыми результатами и бонусами. Ряд проектов, которые могут при­носить пользу здесь и сейчас и уже готовы, не дают запустить без объяснения причин, - говорит он. - Гордиться тем, что ты работаешь в компании, становилось все сложнее. Огромную часть времени и сил на­чали ­отнимать политические ­игры, а не собственно работа... Если ме­жду подразделениями разгорается борьба и отсутствует взаимоуважение, это неиз­бежно сказывается на успехах компании».

Слова «гордиться тем, что ты работаешь в компании, становилось все сложнее» представляются очень важными. Как видим, материальная составляющая - важная, но да­леко не единственная и часто не самая главная причина, по ко­торой люди остаются в компании или, напротив, начинают думать о смене места работы. Стремления и проблемы высокопрофессиональных специалистов гораздо шире и глубже.

«Современное общество, т. н. общество потребления, навязывает в качестве ценностей главенство успеха, материального благополучия, - оценивает ситуацию с мотивацией персо­нала HR-директор компании „TEKO" Олег Заичкин. - Это ставится выше, нежели работа над собой, самосовершенствование, долгосрочная приверженность одному месту работы. Этим руководствуется значительная группа молодых специалистов, которые ориентированы на быстрый успех при непропорционально низких усилиях. В итоге отсутствие быстрой победы приводит к пониженной самооценке и катастрофичес­кому падению мотивации. На­чинается смена мест работы без достижения необходимого результата. С другой стороны, у опытных сотрудников, долго проработавших на одной должности, происходит эмоциональное выгорание, и если небольшой масштаб компании не может предложить возможностей для карьерного роста „вверх" или „вбок", то складывается ­выталкивающая ситуация, даже если сотрудник лоялен своему работодателю».

Несмотря на то что руково­дители компаний и подразде­лений по работе с персоналом сетуют на несбалансированный рынок труда, на котором царит диктат кандидата, они понимают, что многие желания по-настоящему профессиональных специалистов совершенно оправданны, и не учитывать их при выстраивании взаимоотношений с персоналом нельзя. В первую очередь потому, что они целиком и полностью совпадают с целями любой компании, которая хочет ­успешно развиваться в течение длительного периода времени.

В качестве иллюстрации хочу привести мнение специа­листа, начавшего работу в крупной ­федеральной компании. Я уже цитировал его слова о том, что ему всё труднее гордиться компанией, где он работал ра­нее. Вот что он говорит о новом месте работы: «Сильный бренд позволяет собирать лучших, ­отбор удивительный. И задачи соответствуют людям. Да, в компании много „плюшек" - страховки, бильярд, чай-кофе-фрук­ты и т. д. и т. п. Но в какой-то момент понимаешь, что это всё сделано с одной простой целью: чтобы ничто не отвлекало от работы, чтобы люди были максимально сфокусированы на своих задачах. Тут нет никакой благотворительности, люди работают как „спецназ" - у них есть ощущение своей элитарности, готовность атаковать недостижимые для остальных задачи, внутреннее братство».

С ним совершенно согласен топ-менеджер другой крупной ИТ-компании: «Комфорт для ме­ня - это новые навыки (возможность делать то, что я умею, и учиться новому) и оплата труда. Время проезда до офиса и размер стола не были для меня принципиальными моментами. В общем и целом - это профессиональный рост (я оттачиваю новые для себя навыки и умения) и драйв - я делаю интересный продукт/сервис, который мне нравится, развитие которого мне лично интересно».

Есть и еще одно вечное стремление, которое отмечают многие представители компаний. «Уверенность в завтрашнем дне и материальное стимулирование являются основополагающим фундаментом, хотя сейчас всё большую значимость приобретает стремление к личностному росту. Безусловно, стабильная работа в стабильно ­развивающейся компании - это то, что сейчас привлекает людей, как бы банально это ни звучало», - говорит Ольга Пашкова, менеджер по маркетингу компании Virt.

Правда, стабильность порой понимается по-разному и это необходимо учитывать кадровым службам. Вот как описывает ситуацию Алексей Носов: «Определенные группы соискателей выстраивают целую стратегию: проработать год в одной компании, получить еще один сертификат, уйти в другую компанию и так далее. И в случае если такие специалисты обладают навыками успешной презентации и коммуникаций, приходится тратить много времени на то, чтобы отсеять подобные варианты. Ключевая задача компаний-работодателей сейчас заключается в том, чтобы научиться самим и научить своих сотрудников планировать длительное пре­бывание в компании, предложить схемы развития кадрового потенциала в рамках одного коллектива. Но здесь важно ­отметить, что эта проблема ­порождена и объективными ­причинами. Ведь многие привыкли смотреть на свой „горизонт" так: на год - это стратегия, ну а на три - это прямо „лунная сверхмиссия". Поэтому и персоналу объективно сложно спланировать, спрогнозировать своё развитие в одной компании надолго».

Работа с персоналом - часть общей стратегии

Успешные игроки рынка сего­дня понимают стабильность как постепенное и устойчивое развитие в течение многих лет и решения в отношении подбора и воспитания персонала все чаще встраивают в общие стратегии развития бизнеса.

«Для успешной работы на ИТ-рынке компания должна иметь как минимум средне­срочную достаточно детализи­рованную стратегию. В таком документе обязательно находят отражение требования к раз­витию компетенций, подбору персонала, мотивации», - ­подчеркивает значение точно сформулированной стратегии ­заместитель генерального директора по продажам ООО «Пар­ма-Телеком» (Пермь) Михаил Ульянов.

Значительно меняется понимание значимости корпоративной культуры и создания условий для профессионального и личностного роста сотрудников. Наиболее впечатляющие ­результаты показывают те компании, в которых сотрудник коммерческой службы - не просто винтик, который должен «копать глубже и кидать дальше», а осознающий свою роль в успехе компании специалист, уверенный в своем завтрашнем дне и ясно осознающий связь между своим развитием и своей ролью в компании.

Происходит смещение в сторону долгосрочных стратегических решений, таких как сотрудничество с вузами, создание собственных центров подготовки, что требует немалых вложений. Все более обширными и разносторонними становятся моти­вационные программы. Не только основной бизнес компаний, но и работа с персоналом требует применения все более сложных технологий.

Источник: http://www.crn.ru



29/02/2012